如何将全面预算绩效管理融入公立医院绩效考核

随着全面预算绩效管理在医院管理中的地位日益显现,公立医院推进全面预算绩效管理与绩效考核相结合势在必行。文章基于AGIL理论提出绩效考核融合全面预算绩效管理的分析框架,从适应、目标达成、整合、潜在模式维持4个维度总结北京市医院管理中心推进全面预算绩效管理与绩效考核一体化的实施路径,并就强化绩效考核主体协同、提升第三方机构专业水平、加强医院内部运营管理3个方面进行了展望。     

基于业财融合的医院全面预算编制管理的实践与创新

构建基于业财融合的全面预算管理体系,不仅能提升医院的资源配置效率和使用效率,还能使成本效益最大化,提高核心竞争力。作者以江苏省苏南某大型公立医院为例,分析公立医院全面预算编制管理的现状及存在问题,通过实施“智慧财务”信息化之全面预算管理系统,促进业务财务融合,创新全面预算编制管理模式,提高医院精细化财务管理水平,为新形势下做好公立医院全面预算管理提供借鉴。     

公立医院全面预算管理评价指标体系构建

目的构建公立医院全面预算管理评价指标体系并进行实证研究, 为公立医院全面预算管理评价提供参考。方法 2022年5—6月, 基于《公立医院全面预算管理制度实施办法》及关于该办法的解读、文献分析与专家访谈结果初步构建公立医院全面预算管理评价指标体系;应用德尔菲法进行2轮专家咨询, 邀请专家对指标的重要性等进行评估, 采用层次分析法计算指标权重值。基于构建好的医院全面预算管理评价指标体系制定问卷, 依据方便抽样原则抽取三级公立医院, 于2022年6—10月进行问卷调查, 由样本医院具备预算管理专业知识及丰富运营管理经验的院级领导(总会计师)、财务/审计负责人和财务/审计/运营管理部主任等填写问卷, 根据问卷调查结果评估样本医院的全面预算管理水平。结果构建的公立医院全面预算管理评价指标体系包含2个一级指标, 4个二级指标和20个三级指标。2个一级指标(目标建设和管理导向)的权重均为0.500, 4个二级指标(战略实施、全面涵盖、绩效考核和适应匹配)的权重均为0.250。三级指标中, 预算执行、系统完善、制度建立、组织建设和收支业务的权重位列前5位, 权重分别为0.070、0.069、0.066...     

公立医院运营管理满意度对管理人员服务绩效的作用机制研究

目的 探究公立医院运营管理满意度对管理人员服务绩效的作用机制,以促进医院运营管理良性循环发展。方法 抽取北京市18家三级公立医院617名管理人员进行运营管理满意度和服务绩效调查,对数据进行模糊集定性比较分析。结果 影响公立医院管理人员服务绩效的作用机制共形成3种模式,分别为行政管理主导型、全面预算主导型和综合型。结论 公立医院管理人员对运营管理维度中的绩效考核和总会计师制度重视程度不高。应关注绩效考核的设计、落实和结果应用,并充分发挥总会计师制度在运营管理中的作用。     

大型公立医院预算绩效评价的实践与探索

公立医院预算绩效管理不仅能优化医院资源的配置，还能提高资金的使用效率和效益。本文以江苏省常州市某大型公立医院为例，针对我国医院全面预算绩效管理的普遍问题，根据平衡计分卡和关键绩效指标理论，从财务、内部运营、客户、学习与成长四个维度，选取预算执行率、工作量和社会满意度等关键指标，建立了医院预算绩效评价体系，并依据其实际评价效果，提出医院预算绩效管理要注重多部门合作，健全绩效管理机制，深化绩效目标管理，协调好成本、预算和绩效的关系，促进公立医院的可持续发展。     

推动医院管理体系重塑

正2019年,国务院办公厅印发《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》,从医疗质量、运营效率、持续发展、满意度4个维度对医院进行全面系统考核。此次"国考"对促进三级公立医院转型发展,深化公立医院改革,推进现代医院管理制度建设有着重大的理论与实践指导意义。从某种意义上来讲,正是绩效考核推动了我院管理内涵的提升,管理体系的重塑。"国标"助医院找准目标和方向     

基于绩效的公立医院补偿政策建议

本文在建立以公益性为核心的公立医院绩效评价体系的基础上,通过回顾我国公立医院财政补助政策与医保支付制度的发展历程,及对其存在问题的分析,根据公立医院年度绩效考核的得分,将医院绩效分为A、B、C、D四个等级,建立以绩效考核结果与政府财政投入、医保预算增量基金、医院工资总额挂钩的补偿机制,发挥绩效考核的指挥棒和经济杠杆作用,推进公立医院科学化、精细化、专业化管理,引导公立医院坚持公益性的办院方向。     

医院管理部门绩效考核指标体系构建路径与效果评价

医院管理部门作为医院运营的中枢环节和执行系统,是医院决策的具体执行层、推动层,其效能的高低,在很大程度上将影响医院整体运营的效率和效益。运用平衡计分卡理念,通过对公立医院管理部门的工作进行梳理,阐述医院管理部门绩效考核的构建路径和方法,设计绩效考核指标体系,并实施有效的绩效考核制度．为医院对管理部门的工作行为和结果实施评价提供参考依据。     

三级公立医院预算管理思路探讨

从现代医院管理体系角度分析三级公立医院预算管理的目的与思路,认为公立医院预算管理重点应集中在成本控制与薪酬管理上,但当前公立医院预算管理存在成本预算思路不明确、人员薪酬方案与绩效考核脱节以及预算管理成果与资源分配不匹配等问题。对此,在现代医院管理体系下公立医院预算管理需要从成本预算和绩效管理出发,通过参与医院资源规划与价格测算提升医院管理水平。     

对照考核标准 找准未来方向

正提高思想认识强化数据治理重庆大学附属肿瘤医院高度重视公立医院绩效考核工作,建立了完善的组织架构,成立了由院领导牵头的三级公立医院绩效考核领导小组,下设三级公立医院绩效考核办公室,由绩效考核办公室牵头实施绩效考核工作。同时,针对绩效考核工作加强政策宣讲,营造医院职工人人参与的良好氛围。制订实施方案,形成"数据填报—结果运用—持续改善—内涵提升"的闭环管理。制订了《重庆大学附属肿瘤医院三级公立医院绩效考核实施计划》,通过对三级公立医院绩效考核指标体系进行分析,     

财务信息公开对公立医院的影响研究

财务信息公开是公立医院信息公开的薄弱环节,医院对外信息公开以基本就诊信息为主,财务不透明会阻碍公立医院改革和良性发展。本研究分析了财务信息公开对公立医院运营管理、透明度和补偿的影响,指出公开财务信息可以强化公立医院内部控制,增强财务工作全员知情度和参与度;公开财务信息可以加强公立医院外部监督,硬化预算和成本约束。     

基于DEMATEL模型的三级公立医院运营效率影响因素分析及对策研究

目的 分析影响医院运营效率的主要因素并提出意见建议,为医院管理部门提升医院运营效能提供参考依据。方法 利用决策试验和评价试验法(dematel)模型分析影响因素之间的相互作用关系。结果 员工工作负荷、人员结构比例、岗位责任、绩效考核方式等12个要素是影响三级公立医院运营效率的关键影响因素。结论 三级公立医院的高效运转是多种因素共同作用产生的结果,提高运营效率要从合理配置人力资源,完善绩效考核模式,优化医疗流程布局,创新发展运营模式等方面入手。     

科大新医学:探索与创新之路

正2017年12月23日,安徽省立医院加入中国科学技术大学,正式成为中国科学技术大学附属第一医院(以下简称"中国科大附一院"),同时保留安徽省立医院名称,这是医院百年发展进程中一个里程碑式的历史节点,安徽省立医院走上了"大学直属附属医院"的发展道路。经过3年耕耘,中国科大附一院发生了一系列可喜的变化:医务人员干劲儿十足,医院成为临床诊疗进步、科研原始创新、医学教育改革的"试验田",发展从"快车道"驶上了"高速路"。     

为公立医院发展提供“航标”

正三级公立医院绩效考核是国务院统一安排部署,从国家层面上建立并完善公立医院绩效考核体系,从医疗质量、运营效率、持续发展和满意度评价等多层面、多维度进行考核,让不同医院之间的绩效进行同台较量,促使公立医院变被动接受考核为主动开展绩效考核,实现真正意义上的绩效管理,从而扭转公立医院的逐利机制和医务人员不合理的医疗行为,提高医疗服务的效率、质量和水平。     

新医院财务会计制度下成本管理工作的推进

在进一步深化公立医院改革试点的大背景下,《医院财务制度》和《医院会计制度》的重新修订有助于医院规范会计核算,发挥财务会计管理在医院经济管理中的核心作用。通过解读新制度,分析其对医院成本核算的影响,探索成本核算与预算管理、绩效考核的有机结合,促进预算管理和绩效考核向纵深方面发展。     

上海市级医院财务管理数字化转型的探索与实践

目的 从办医主体视角,提出促进公立医院财务管理数字化转型的路径和建议。方法 梳理公立医院财务管理面临问题及原因,以上海市级医院为例,从财务数字化转型切入,总结提升公立医院运营管理效能的举措。结果 集中统一建立会计核算、成本核算和智能分析平台,从而规范医院会计基础核算、规范成本核算路径、强化运营分析评价和加强数据质量控制,强化预算管理、提升成本效率、增强业财融合。结论 办医主体推动公立医院财务管理转型中,需要兼顾不同管理层级和医院业务特点选择系统建设模式,还需从持续加强数据质量控制,构建具有实效的指标评价体系等方面继续努力。     

某区属三甲医院的国家绩效考核实践探索

目的：探讨某区属三级甲等综合医院推进国家三级公立医院绩效考核工作的实施措施及成效,为推进现代化医院建设提供参考依据。方法：医院开展绩效考核前期工作,不断完善管理评价体系,持续提升医疗效益与效率,并从“国家公立医院绩效考核管理平台”获取2018年和2019年的国家三级公立医院绩效考核结果,对数据进行整理分析,描述该医院开展国家绩效考核工作以来的“医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价”四个维度的存在问题、实施措施,评价绩效考核的成效。结果：医院2018年和2019年考核得分为744.8分、744.5分,评价均为A等级,排名从180名上升至135名,其中CMI和科研经费总额排名进步较快,CMI从252名上升至177名,科研经费总额从235名上升至129名。结论：区属三甲医院找准定位,紧跟国家政策,从多维度客观、合理调整医院发展方向,保障医疗质量,提高运营效率,同样能提升“国考”成绩,促进医院可持续发展。     

找到自身差距更重要

正引导方向——提难度重科研公立医院绩效考核主线清晰,通过绩效考核的指标体系设计,明确医疗机构的综合管理目标,即政府办院目标。在国家三级公立医院绩效考核指标体系中,对医院的考核要求是重公益、提效益、控规模。要求公立医院在办院过程中,注重社会效益,要做到患者满意、费用适宜;公益性体现较好,突出医院功能定位、费用控制合理、效率提高、医疗质量加强;医院运行合理,收支结余在可接受范围,     

公立医院预算绩效评价体系构建研究

预算管理和绩效考核是现代医院管理中可协同应用的两项战略管理工具,预算管理是开展绩效考核的基础,绩效考核是完善预算管理的关键。医院应在社会效益导向性原则、战略目标导向性原则、分级考核原则和“公开、公平、公正”原则下,从工作量预算、支出预算、项目预算与现金流量预算四个方面,构建预算绩效评价体系,从而更好地发挥预算管理在公立医院经济运行中的作用。     

基于“国考”指标的医院内部绩效考核实践△

目的：进一步挖掘医院内部潜力,着力构建与国家三级公立医院绩效考核相吻合的内部绩效考核评价体系,促进医院可持续高质量发展。方法：围绕“国考”指标建立起符合医院自身实际的内部绩效考核体系,并将PDCA循环管理工具运用于绩效考核的医疗质量管理,通过分层分段管理方式提升阶段管理目的性与有效性,并将发现的问题在不同阶段予以解决,单循环中未完成的目标将其纳入到下一循环中进行分析改进,不断循环。结果：运营模式不断优化,提升医院精细化运营质量,取得了一定的成效。结论：医院根据国考指标,将内部绩效考核指标分解到每一名员工,形成上下联动、全面协调发展的格局,推动了医院的可持续高质量发展。