基于主成分分析法的多院区医疗服务同质化影响因素研究

目的：目前我国许多大型公立医院出现多院区管理模式,本研究对多院区医院发展与管理展开系统研究,以明确医疗服务同质化建设的重点问题,为多院区医疗服务同质化提供理论依据。方法：本研究设计的调查问卷,内容主要包含组织管理一体化程度、人力资源协同配置程度、医疗资源共享程度、信息系统一体化程度、医院文化一体化程度等方面。在江苏省省级机关医院（南京医科大学附属老年医院）参与多院区工作的人员中开展问卷调查,并采用主成分分析法提取主成分进行因子分析。结果：调查结果显示,一体化部署的信息系统、一体化搭建的组织管理架构、一体化配置的人力资源、一体化调配的医疗资源、一体化建设的医院文化是实现多院区医院医疗服务同质化的重要因素。结论：管理者需要明确多院区服务同质化的主要影响因素,把握多院区同质化建设的重点,为在不同院区就诊的患者提供同品质医疗服务做好理论支撑。     

多院区公立医院医疗设备一体化采购实践与探讨

公立医院的多院区建设模式是当前大型公立医院发展的重要方向。各院区所需的医疗设备采购管理,对于医院的诊疗开展和经济运营至关重要。不同院区间医疗设备的一体化采购有助于发挥采购规模效应,提升资金节约率,提高采购效率和质量。同时,也有助于实现院区间同质化医疗管理和一体化运营。作者通过对多院区公立医院医疗设备一体化采购的实践,探讨不同院区乃至不同医院间实施医疗设备集中采购的可能性。     

基于SERVQUAL模型对多院区医疗服务同质化的研究

目的 分析医院一院三区医疗服务同质化水平,为多院区提高医疗同质化管理提供参考。方法 调查某院多院区住院患者对医疗服务质量的期望与实际感受之间的差距,运用SERVQUAL量表从5个维度对医院一院三区住院患者进行问卷调查并对调查结果进行统计学分析。结果 患者个体特征对满意度评价没有影响,医院三院区医疗服务质量总体上无差异,5个维度无差异,22个具体指标中存在差异的仅有两项。从象限分析结果得出三院区都做得比较好的方面包括有形性、可靠性和保证性3个维度。结论 SERVQUAL量表适用于医院多院区医疗服务质量的评价研究,可以为医院改进医疗服务的薄弱环节和提高多院区同质化管理提供帮助。     

多院区一体化管理进程中的难点与突破——以苏州大学附属第二医院为例

目的：实现多院区间医疗与管理的同质化。方法：通过个案分析,以苏州大学附属第二医院为例,针对其推行的多院区一体化工作的模式及影响,结合资料和访谈对医院内外部情况进行分析。结果：通过一体化管理,解决多院区管理、运营、医疗服务方面面临的难点。结论：通过统一精细运营、深化信息互联、加强学科建设、加快人才培养、实施激励引导等措施,有利于突破一体化进程中的重点难点问题。     

差异化战略下高水平医院多院区同质化管理策略——以北京协和医院为例

基于差异化战略的多院区布局是高水平医院在医疗服务供给侧结构性改革背景下的主要发展态势，由此产生的多院区同质化管理是这一领域的重要课题。基于现实需要和政策要求，北京协和医院在差异化战略下进行多院区布局，建立起“六大体系”同质化管理模式，从医疗、人才、科研、管理等维度探索差异化与同质化的平衡发展路径，为高水平医院高质量发展提供了可借鉴的经验。     

多院区医疗服务模式的研究与探索

近年来,由于患者就医需求及医疗资源规划等原因出现了多院区的医疗服务模式。本文对国内外关于多院区就医的研究进行了回顾,总结了国内多院区管理现状和面临的问题,并展开分析讨论。我国多院区建设还处于探索阶段,应错位发展分院区医疗特色,建设主院区主导下一体化文化氛围,保证同质化医疗服务。     

“一院多区”同质化管理的实践与探索——以某三甲中医专科医院为例

公立医院“一院多区”已发展成为当今优质医疗资源合理配置和均衡布局的重要途径,而同质化管理是“一院多区”亟须解决的核心问题。通过在某三甲中医专科医院三个院区实行同质化管理措施,如搭建一体化行政管理组织架构,制定统一的管理制度和流程标准,加强人力资源和设备资源统一管理,建立互联互通的信息化管理平台,构建一体化医院文化建设体系等,同质化管理模式得到员工和患者的认可,三院区服务能力和服务质量逐年稳步提高,员工和患者满意度得到进一步提升。     

多院区发展下公立医院医务管理同质化的难点与对策分析

医务管理是医院医疗运营管理的重要内容,在公立医院多院区发展的历程中,医务工作实现同质化管理是推动医院高质量发展的基础。文章通过分析案例医院主院区与分院区间学科人才布局、医务管理人员配置、医务管理协同机制、医疗管理制度与考评体系等方面存在的差异,针对性地提出实施人员下派激励机制、整合多院区医务管理人员构架、建立多院区医务工作长效交流机制、搭建多院区信息共享平台、完善多院区医务管理制度等对策,实现院区间医务管理的同质化和优势医疗资源的共享,加强多院区发展的协同性。     

三甲综合医院多院区管理实践及相关问题探讨

为加快优质医疗资源的均衡布局,“一院多区”发展模式成为医院未来的发展方向。在从单一院区向多院区的推进过程中,会遇到医疗质量同质化、人才储备、运行成本、信息共享等诸多问题与困惑。我院采用垂直化与扁平化管理相结合的管理模式,通过对通州院区布局、学科进行科学设置,实行床位一体化管理、诊疗同质化管理、行政大部制管理、规范财务成本管理,完善激励机制,统一信息系统等系列措施,形成了医院与分院区协同发展的格局。     

公立医院一院多区管理的探索与实践

公立医院建设一院多区是实现优质医疗资源扩容的有效形式。郑州人民医院在梳理一院多区普遍面临的重点和难点问题的基础上,以"管理一体化、服务同质化、联勤保障化、发展优质化"为核心目标,确立了"党委管总、总部主建、院区主战、联勤保障"的一院多区战略,以及"以协同为导向的同质化管理"和"以需求为导向的差异化院区定位和学科布局"的...     

“两围绕”服务活动持续改善医疗服务实践

医院持续开展医护人员围绕病人转、行管科室围绕临床一线转"两围绕"服务活动,探索改善医疗服务模式。不断优化就诊流程、就诊环境,持续提高医疗服务水平,逐步完善绩效考核指标体系,并充分利用信息互联网技术推进智慧医院服务建设。有效地改善了患者就医体验,提高了患者满意度,促进了医院的精细化管理水平。     

医院临床技术管理模式的探索与实践

临床技术管理,特别是新技术、新项目的有效管理,对提高医疗服务质量、增强医院核心竞争力、推动医院科学发展都具有重要的促进作用.文章结合医院管理实践,重点从满足“病人需求、临床需要、学科发展”三方面,探讨如何通过开展临床技术管理创新,推动医院科学发展.     

医院基建财务管理研究

医院基本建设是医院开展医疗、科研、教学服务等各项工作的物质基础,基建支出占医院总支出的比例在逐年增加。加强医院基建财务管理,有效地使用好建设资金,在医院管理中显得越来越重要。     

中国医疗机构市场营销观念剖析

营销是医疗机构匾临的新课题，医院营销首先必须解决转变服务营销观念的问题。我国医疗机构目前存在着以医院、疾病、患为中心的服务观念，前两显然不能作为企业化医疗机构进行营销活动的指导思想。树立以患为中心的服务观念，应根据营销原理，实行目标市场营销，以患及其需求为研究的中心内容，寻求市场优势，并建立营销型的管理体制。     

我国突发公共卫生事件体系中医院感染应急管理现状

科学有效的医院感染应急管理对于控制传染病暴发等重大突发公共卫生事件具有关键作用。我国近年来相继印发了有关医院感染管理的法律法规、规章、规范及技术标准,为我国医疗机构有序开展医院感染管理提供保障。但我国医院感染管理工作仍然面临缺乏大量专业人员,医院感染科室与临床科室沟通合作机制不健全,医院感染应急管理监测预警及处置能力不足等问题。建议尽快建设医院感染管理专业人才队伍,重视院感与临床科室合作,尤其是针对不同科室的特点制定个性化医院感染管理清单,确保在传染病暴发等重大突发公共卫生事件发生时保护医护人员及患者生命健康安全及诊疗护理服务有序开展。     

民营医院医院感染管理分析及改进措施

目的 对我市民营医院医院感染管理现状进行分析及提出改进措施。方法 为了规范民营医院的医疗行为，保障民营医院的健康发展，通过对我市民营医院进行调研、检查，对医院感染管理现状进行分析。结果 提出我市民营医院医院感染管理的改进措施，并帮助指导实施。结论 在医院医疗质量管理体系中医院感染管理是一个必不可少的重要环节，通过一系列医院感染管理的改进措施，使民营医院医院感染管理工作有据可依，有章可循，走向规范化、标准化和科学化管理，促进民营医院走上健康发展的道路。     

军队医院面临的形势与对策

通过对当前医疗市场在全面放开、医疗制度改革不断深入、军队医院建设和发展面临的形势分析,认为应该从长远着手,规划医院建设,建立合理的医疗保障体系;完善各项规章制度,使各项管理标准化;科学设计收入补偿机制,加强成本核算管理,降低医院运营成本;培养一支稳定的科技人才队伍带动优势学科群的构建。     

整合型医疗器械质量安全标准化管理体系探讨

针对医院参加各种质量管理体系认证或标准评审过程中,如何有效实施医疗器械管理迎检的现实问题,探讨通过建立不以满足某一特定质量认证或评审标准为目的的整合型医疗器械质量安全标准化管理体系,实现各种质量管理方法与工具的快速导入,提高医院医疗器械管理认证或评审的效率。并详细论述了该体系构建的基础、特征和由7个步骤组成的改进路线图。     

对营利性与非营利性医疗机构界定的探讨

营利性、非营利性医疗机构的产生与发展及其特征以及如何界定和管理。     

医疗服务项目成本测算探析

2013年我院被确定为《全国医疗服务价格项目规范（2012年版）》医疗服务成本测算单位,我院历时三个多月对部分医疗服务项目进行了成本测算。笔者就整个测算过程、方法、结果分析进行论述与大家一起探讨。