慢性移植肾失功后的移植肾切除手术分析

目的:分析总结因慢性移植肾失功而行移植肾切除手术患者的临床治疗经过,进一步探讨这类手术的安全性和适应证。方法:以慢性移植肾失功患者76例为研究对象,年龄23~72(36.6±13.5)岁,以上患者发生慢性移植肾失功的时间为术后11~91(35.8±24.6)个月,转入血液透析的时间为3~33(10.4±6.2)个月。76例患者均实施了移植肾切除手术,移植肾切除术后随访时间为6个月~5年。结果:平均手术时间50(35~180)min;术中平均出血量450(200~2 600)ml,平均输血量300(400~2 400)ml,其中67例进行了自体血液回收后输血。术后平均引流量250(20~1 100)ml,平均住院时间11(5~23)d。术后主要并发症:切口血肿8例,切口感染10例,消化道出血7例,心衰7例,肺部感染5例,肾上腺危象2例,下肢跛行2例。死亡4例。多数患者的体重指数、血红蛋白及血清白蛋白含量较术前有所提高。结论:慢性移植肾失功后的移植肾切除手术为高风险手术,应积极做好术前准备,同时加强围手术期护理,以降低手术并发症的发生率;积极适时地切除已经完全失功了的移植肾,有助于改善患者身体素质,避免免疫抑制的不良反应,同时有利于减轻患者本人及社会的经济负担。     

体外重建受损或畸形肾血管在肾脏移植中的应用

目的探讨体外修复重建受损或畸形供肾血管对肾脏移植临床效果的影响。方法对11例供。肾有血管损伤或畸形的肾移植资料进行回顾性分析，并以同期进行的20例正常供肾肾移植病例作为对照组。体外血管重建的方法包括动脉端端吻合（3例）、端侧吻合（3例）、侧侧共干吻合（2例）、利用供体或受体髂动脉及其分支合并及延长供。肾动脉（3例）。结果术后平均随访2年，两组患者均存活；血管重建组2例而对照组3例患者术后新出现高血压或高血压加重（P=0．595），但未发现移植肾动脉狭窄；血管重建组和对照组术后肾功能延迟恢复发生率为27．3％和20％（P=0．484），急性排斥反应发生率分别为9．1％和10．0％（P=0．719）；术后1年两组内有移植肾患者的血肌酐水平分别为（110±21）和（107±23）9μmol／L（P=0．664），两组间差异无显著性。结论选择合适方法进行体外修复重建供肾受损或畸形的血管，不会影响肾移植的效果，并可以大大提高供体器官的利用率。     

Logistic回归及ROC曲线综合评价AFP、AFU、VEGF联合检测对原发性肝癌的诊断价值

目的应用Logistic回归及ROC曲线探讨甲胎蛋白（AFP）、α-L-岩藻糖苷酶（AFU）和血管内皮生长因子（VEGF）3项肿瘤标志物单项检测及联合检测对原发性肝癌（PHC）的诊断价值。方法收集原发性肝癌（PHC）组患者71例,慢性肝炎（慢肝）组患者58例,健康对照（对照）组39例,同时检测血清AFP、AFU、VEGF。应用Logistic回归模型,绘制ROC曲线并计算曲线下面积（AUC）来评价各指标的诊断价值。结果①PHC组患者血清AFP中位数为19.05、AFU中位数为25.80,均高于慢肝组的2.88及16.15,和对照组的2.50及15.00,有显著性差异（P〈0.01）。②PHC组患者血清VEGF水平中位数为227.28高于对照组的103.17,两组有显著性差异（P〈0.01）,而与慢肝组的167.90相比,无显著性差异（P〉0.05）。AFP、AFU、VEGF3项联合检测诊断PHC的ROC曲线下面积（AUC）为0.96,高于各指标单项检测的AUC,分别为0.87、0.75、0.75。结论 AFP、AFU、VEGF联合检测有助于提高PHC的诊断效能,3项联合检测优于各指标单项检测。     

医疗设备采购中常见问题及应对措施探究

医疗设备采购是医院运营管理活动的主要环节之一，加强采购管理能够辅助落实医院的成本控制、运营控制与医疗服务控制，具有综合效益。根据医院运营运行情况，医疗设备采购中经常出现一些问题，影响设备采购的有效性，不利于医院运营管理的有序运行。文章对医疗设备采购常见问题及其应对进行研究，目的是针对当前存在的问题提出解决措施，优化医疗设备采购过程，提高采购效率。简要阐述医疗设备采购中常见问题，分别从预算、组织架构、监督机制、内部控制、现代化技术等多个方面入手，对医疗设备采购常见问题的应对措施进行深入探究。     

医用耗材SPD创新模式应用探讨与实践

目的：为积极响应国家“取消公立医疗机构医用耗材加成”，提高医保资金的使用效率，实现医院供给-分拆加工-配送（SPD）医用耗材精细化管控，改善医用耗材传统模式的不足，降本增效。方法：引入SPD管理项目后，医院将物权管理与结算点移至临床使用，通过强化监管，由专业的团队完成整个物资的供应过程。结果：在保证物质的质量及有效供应的同时，能真正实现“使用后结算”，医院也能真正达到物资财务上的“零库存”状态。医院相关部门和人员也就实现了从过程的监管者及参与者的双重角色，转变为监管者的单一角色，强化了监管的职能。结论：通过搭建SPD精细化管控模式，在提高管理精细程度的同时，也减少医院在人力、财力上的投入。