医院承包经营多种模式比较

对医院承包经营制一般认为有两个层次,即所谓“两级承包”。第一层次是医院作为经营主体,对全民所有权的代表——卫生行政主管部门实行承包经营;第二层次是医院内部各科室或班组集体对医院行政首长实行承包。我们认为,从两权分离的角度来考察,只有第一层次才是确切意义上的承包经营;而医院和科室之间一般不存在所有权和经营权的第二层次分     

解决承包经营中短期行为的对策

随着卫生改革的深化,有些医院或医院的部分科室试行了承包经营、租赁经营。承包和租赁较为理想地实现了所有权与经营权的分离,使卫生机构同外部环境的关系及经营机制都发生了变化。 承包经营有产生短期行为的可能性,但不是承租经营必然产生短期行为,只要我们加强管理,不断完善卫生机构内部和外部的制约机制,就能兴利除弊。基本思路是:     

医院行政职能科室工作效率低下原因分析及对策

医院行政职能科室是医院不可或缺的关键部门,它肩负着为医院领导出谋划策,指导、辅助、协调临床科室各项工作的重大任务,因此,行政效率的高低必然会对医院整体效率高低产生巨大影响。经过多家医院的调查,笔者分析了医院行政职能科室出现效率低下的各种原因,以及初步提出改善效率的应对措施。     

论市场经济条件下医院行政后勤科室的职能转换

面对医疗卫生市场的激烈竞争,作为医院行政后勤管理部门,如何主动地发挥其职能作用,已成为当前医院管理所面临的一个重要课题。为此,本文拟围绕市场经济条件下行政后勤科室的职能转换问题,作一探讨。 行政后勤科室的职能是指其科室所具有的功能作用及其所承担的责任和义务。传统意义上的行政后勤科室的职能,主要是指各项行政管理工作、后勤保障事务、搞好服务等方面的     

医院行政查房是实施医院分级管理的重要手段

医院行政查房是指医院院长组织院级领导及各职能科室人员针对科室及其主要运行环节进行定期或不定期的检查或考核,以促进科室在管理、医、教、研业务等方面努力实现医院目标。因此,医院行政查房是实施分级管理的一项重要手段。　　一、医院行政查房的意义1.医院行政查房的权威性。医院行政查房是院长为实现自己任期内的责任制的目标而进行的以医疗为中心的大查房。亦是院长对全院各科室各级查房效果的检查与考核。因此对各科室的大查房具有法定的权威性。这种权威性具体体现为:(1)由院长任聘或任命的各科科主任,是实现院科两级管理的桥梁,他…     

医院内部满意度调查网络平台的构建

医院内部科室间的人工问卷式满意度调查表已开展多年,利用医院的网络平台架构建立起内部满意度调查系统,即将临床科室、医技科室、保障科室和行政职能科室之间的满意度调查纳入网络评价体系,大大提高了满意度调查的可信度和效果,建立起有效的医院内部自我约束机制,为医院管理者提供了内部沟通平台。网络化满意度调查也加强和推进了行业作风建设的信息化管理,为医院管理的全面信息化建设进行了积极探索。     

医院满意度测评网络信息系统的研究与应用

目的在形成医院满意度测评体系的基础上,研制医院满意度测评计算机网络信息系统,为医院医疗服务质量的评价与改善提供客观的测量工具。方法以PoweBuilder11．5为开发工具,采用先进的webform方式开发。结果在指标体系、调查方式、调查内容、报表等方面形成了符合卫生部要求的统一规范,输出医院、科室、个人3个层次的满意度报表。结论初步形成了临床科室对医技科室、临床医技科室对行政职能科室和患者对医院的满意度测评体系,实现了医院满意度测评的自动化,提高了信息化水平和工作效率。     

完善承包经营加强自我约束

在过去的一年里,我院坚持深化改革,采取多种措施,完善承包经营。首先进一步完善科室技术经济综合承包,有针对性地调整部分科室的指标;其次,在科室内实行小组承包,把科室承包的各项摊标分解包到小组中去,以利于科室内展开竞争,第三,修订了医院管理条例,使其更加严谨,第四,放宽了业务服务规定,成则提原「扩大、按照多劳多得的比例增加;     

论科室管理中的"法治"思想

科室管理水平的高低在一定程度上决定着医院的兴衰。科室管理怎样与医院发展的大目标相匹配，相一致：怎样保证和制约科室这个“轮子”不出轨，不掉队，高速运转，也是医院管理中的重要一环，按照管理学的理论，管理的一般方法包括行政方法、经济方法、法律方法、教育方法和数学方法。科室实行科主任负责制，自然运用行政方法和经济方法较多，而运用法律方法的意识相对淡薄。     

医院行政科室考核需要新方法

正公立医院内部科室主要分临床业务科室和行政工勤科室,绩效量化考核办法在临床科室内相对好推行一些,但是,行政工勤科室日常处理的都是非医疗专业的工作,对其工作绩效评价缺乏成熟的量化指标和有效的评价工具,使其成为医院总体考核系统中的弱项。目前,国内公立医院行政后勤科室的绩效考核主要有以下几种模式:     

某医院行政职能科室人员配置的SWOT分析及对策

运用SWOT分析法对医院行政职能科室人员配置现状以及目前所处形势进行细致分析，制定合理的人才发展战略，规范职能科室设置，加强绩效管理，进一步优化行政职能科室人员配置，从而不断提高医院综合实力，推进医院持续稳定协调发展。     

运用PDCA提高某三甲医院院行政查房问题解决率的探讨

目的：探讨采用PDCA管理院行政查房临床科室提出问题,从而提高临床科室对医院的满意度,增强医院的管理水平。方法：归纳整理2017年、2018年某三甲医院院行政查房临床科室提出问题的处理情况,运用PDCA管理工具对查房提出问题处理过程中存在的问题进行分类管理。结果：将2018年院行政查房临床科室提出问题（未解决问题）进行分类汇总,明确标注可解决条件,院办工作人员根据条件达成情况进行追踪管理,最终问题解决率由20%上升到60%。结论：运用PDCA管理工具可以提高医院院行政查房临床科室提出问题的解决率。     

加强医院行政管理队伍建设的实践和思考

随着医院的发展,人才的培养和竞争问题凸显.医院人才不仅指临床医疗科研人员,还包括行政管理人员,他们为临床工作提供基础保障、服务,为医院政策的执行搭建基础平台.行政科室承担着沟通上下、协调左右、联系内外和参谋辅助等重要职能,从而确保医院行政业务目标的实现.医院行政管理人员的素质、能力和工作状态直接决定了医院的管理水平.因此,对医院行政管理人员的培养和队伍的建设便成为医院日常管理的重要方面.     

我区卫生改革初见成效

一、卫生改革概况党的十一届三中全会以后,我们根据中央的改革精神和卫生部的部署,有领导、有步骤地进行了卫生改革。几年来,我区卫生改革大体上经历了实行经济管理,五定一奖,普遍推行各种管理责任制和试行院长负责制,承包经营等几个阶段。据调查了解,目前我区各级卫生机构中实行了院长负责制和承包合同制(包括后勤科室部分承包)的各占1/3左右。多数单位是对行政科室实行岗位责任制,临床业务科室实行技术经济责任制,后勤服务部门实行     

浅谈加强医院中层领导工作

医院中层领导是医院的中坚力量,是建设发展医院的骨干。每个现代化医院都是一个完整的科学系统,由许多管理体系构成。大体上包括行政后勤、技术业务、科研教育监督考核、参谋咨询等管理体系,以及若干个行政和业务职能科室。一般说来,把这些体系、科室统称为医院的中间层次,其负责人就是医院的中层领导。实践证明,一个医院工作的好坏,在很大程度上取     

岗位轮转在现代医院行政管理人员培养中的运用

【摘要】本文阐释了将岗位轮转引入医院职能科室人员培养机制中所取得的显著成效。通过轮岗背景的介绍,论证了岗位轮转产生原因和必要性。轮岗方案的概述展示了轮岗的对象与方式、协调与安排实施的全过程。根据轮岗的实施情况,提出了改进建议。文章认为轮岗有利于提高医院行政管理工作质量,提高行政管理人员的综合能力,是加快行政人员的培养速度,推动医院行政职能科室的良性发展的有效模式。建立长效机制,制定轮岗计划,实施高效轮岗势在必行。     

医院科室主任在科室管理中的作用

医院科室主任是医院管理系统中不可缺少的要素，他们是科室的行政负责人，也是科室的学科带头人，科主任的思想素质，业务水平，管理能力，敬业精神，拼搏精神，不仅关系到科室的兴衰，也关系到医院的建设和发展。     

医院行政、后勤科室传染病预防措施的探讨

医院行政、后勤科室是处理院内、外行政、业务工作的办公场所,医院感染的问题必须予以重视。由于行政、后勤科室工作职能的要求,经常往来于机关科室和门诊、病区之间,进行各项工作的布置、检查、指导、业务考核、临床教学、讲课、观摩、技术示教、工休座谈会等,不可避免地与患者、医疗文件、生活物品以及整个病区环境的接触,增加医院感染的机会,包括工作人员自身和办公场所传染病病原体的污染和传播,所以在医院感染管理的预防控制中,这是一个不可忽视的部门和人群。1原因其原因:(1)人员的流动性、交叉性,是指行政后勤工作人员及门诊、病区医…     

医疗服务间接成本中行政管理费用分摊的实证研究

目的分析医院行政管理费用现状,并对医院行政管理费用初步分摊。方法首先对医院行政管理费用概念作了理论界定,进而采用职工人数平均法、收入比重法、成本比重法等相结合的综合方法对军队某三级甲等医院2007、2008年行政管理费用进行了分摊。结果建立了新型医院成本核算方法。结论必须将医院行政后勤管理费用列入各科室的成本中,才能实现真正意义上的全成本核算。     

医院科室全面成本核算的方法浅述

1 确定成本科室 将医院所有的业务及行政后勤科室(含班组)按照医院几年内的发展方向,划分为106个责任成本科室。其中:①门诊临床成本科室19个;②病区成本科室19个;③医技成本科室21个;④其他医疗辅助成本科室17个;⑤行政及后勤成本科室、班组29个。如:院办公室、文印中心、财务办、门诊收费处、住院收费处、总务办、机修班、驾驶班等等。上述确定的成本科室由人事科核定人员编制数。⑥为了解决某些费用支出不需要上述各成本科室承担的矛盾,再设置1个“医院负担”这样一个特殊的成本科室。