门店执行力的提升诀窍

从2011年10份开始,笔者在本专栏系列文章中详细介绍了提升商品力的11个步骤和方法,但从一年多带教工作的情况看,有些连锁药店的门店在发挥商品力上出现了一些问题,但根源并不是方法和步骤有误,而是一线的执行力出现了问题. 比如,有很大一部分店长对于用"数据说话、按流程办事"的工作模式不以为意,发现门店存在的问题后,并没有按照既定的整改计划推进.这其中有很多原因,但最为关键的还是门店的执行层面出了问题,所以无法给运营带来应有的改善,企业自然也就无法提升竞争力.     

堵上“商品漏洞”刻不容缓——评《管理资源如何才能不浪费》

连锁门店的业绩零增长或负增长近年来呈愈演愈烈之势,这其中固然存在经营模式和定位的问题,"管理资源的浪费"也是不可小觑的。文中提到五大管理资源常被浪费:一是商品的漏洞,二是员工的漏洞,三是顾客资源的漏洞,四是货架的漏洞,五是促销活动的漏洞。笔者认为,商品的漏洞是对门店经营业绩损害最大的因素,也是门店要首先堵上的漏洞,在绩效考核高压线的威慑下,店员为了追求所谓     

一正管理经

现在的温州一正药房连锁有限公司还"不起眼",一个多亿的销售,不到70家门店,但是一正的成长速度很快:2011年新开店18家、2012年计划门店数增长50%达到100家.完善的总部管理系统推动和驾驭了这种成长,并且改善了原有模块:借助于管理的优化,老店保持每年20%～30%的业绩增长.     

数据诊断实战解析

企业要定期进行数据诊断,发现门店存在的问题,让诸如商品减少的情况及时得到解决,让门店更健康、更高效地运营。在向连锁药店管理层宣讲数据分析诊断及品类管理落地知识时,笔者经常会被问道:数据分析诊断真的这么神奇吗?真的能让门店业绩提升?又是如何做到的呢?本期专栏,笔者将通过在提供数据诊断服务过程中积累的一则实际案例,让大家了解通过数据分析诊断发现问题,分析原因及问题整改和验证的过程。     

从单品突破到品类突破

单品突破的后遗症 单品突破的问题在于,某一段时间内,所有门店集中强力推荐某几个商品,于是,在这段时期内,单品销售在门店获得突破.连锁药店高兴,因为参与单品突破的单品利润较高,单价较高;员工高兴,因为单品突破的商品销售奖金较高;进入单品突破名录的工业企业也高兴,因为商品短时间内在市场上获得爆发性增长,迅速提升市场占有率.但核心问题是:顾客高兴吗?     

“巡店”如何让分店不抗拒?——评《标准化巡店》

巡店是必要而且是必须的。作为一家分店的店长,我经常要接受总部安排的"巡店任务",也就是"被巡店";同时也会和"巡店员"一起,对其他兄弟门店进行"巡视"。标准化巡店尽管可以给门店带来很多益处,比如工作改进、商品完善、制度落实、促销支持等等。但还有一个非常实际的问题,就是有些门店会对总部安排的巡店活动内心"抗拒",其原因为:一是巡店结果和门店的绩效考核挂钩,如果巡店员给门店打的分数过低,必然影响门店绩效工资的发放;二是害怕"家丑外扬",有些工作不足或者工作失误,门店不     

读者在线

涨薪:想说爱你不容易——评《涨后回声》涨薪是个大问题,牵一发而动全身。对于很多连锁门店来说,"不是不想涨,而是不敢涨",快速攀升的房租成本和人力资源成本与门店并不景气的经营绩效形成了鲜明对比。胖东来"最基层员工如保洁员、保安等的工资在2500元左右,这个数字在三线城市持平于公务员待遇",这家企业的薪资水平的确令大多数同行望尘莫及,问题的关键在于"能给员工发多少钱,取决于你能赚多少钱"。而门店盈     

营养素标准化陈列指引

笔者在多次巡店中看到这样的场景：顾客到药店要某一个营养素,店员从第一排开始找,不见,再找第二排,不见,再找第三排……好不容易找到了,通常要花几十秒到一两分钟的时间,顾客在等待期间作何感想？这个员工对商品不熟悉,这些商品可能不好卖,所以才这么难找!营养素真的那么难找吗？这背后隐藏的门店经营问题与管理问题是什么？可以通过哪些办法来解决？让我们先来了解一下,门店关于营养素的具体陈列与销售问题。     

药店不卖

许多"顾客不买"的原因,其实是"药店不卖"。"药店不卖"通常体现为三方面:一、商品结构不合理,没有顾客想要的商品(采购拦截);二、药店陈列不合理,顾客找不到想买的商品(陈列拦截);三、导购拦截。采购拦截公司大库里的商品结构不合理,品种不齐全(齐全并不代表着品种多哦),有些品类的商品过多、价格带模糊,不能区分高中低三个层次,由于缺乏细致的商圈顾客调研,给每个门店的配货大体差不多,或者高价格带的商品过多,     

改出新气象

“从2007年初到现在,通过老店改造升级,万元店（日销售一万元以上的门店）由7个增加到22个;3～5年的老店,销售比去年同期提升30％以上的占了80％。”辽宁成大方圆大连地区经理隋阳介绍中有掩饰不住的自豪。在大连地区拥有80多家门店的成大方圆,2008年的销售额近2亿元,利润额也由2007年的200万元提升至1500万元。     

逆向物流的价值

对于公司第三方利润源的配送中心来说,把有限的商品做到最合理的调配,满足门店对商品最大的销售,一样能充分提升门店的销售,创造出更大的效益.不过,如何对商品进行有效地调控,这就涉及到配送中心的一个关键职能,即逆向物流调控.逆向物流就是指根据公司经营策略的需要,对门店商品进行退回配送中心,配送中心对商品进行调库、退厂、报损、另行处理等一系列调配方式的操作.     

一线门店：2013年缓增长

在本次调查中,我们首先了解了受访者所在门店的开业年限.结果显示,几乎全都（98.06％）属于老店,即经营一年以上的门店.其中,“5年以上”项的占比最高,达41.94％;位列次席的是选项是“1～2年”,占比达34.19％;紧随其后的则是“3～5年”项,占比超过了两成,达21.94％.     

如何看待"空降"店长?

小张来药店工作不久,但业绩非常突出,很快就被领导委以重任,安排到另一家门店当店长.但到了该店,小张发现员工对自己这个"空降"的店长并不是很配合.原来,该店有一位很受大家拥护、能力不错的老员工,大家本以为店长一职非老员工莫属,没想到领导会安排资历尚浅的小张担任此职,心里自然都有些不服.     

数据下落后门店的真相

三八节促销活动效果的对比 从表一和表二可以看到:A店日常的销售额是B店的3～4倍,交易次数是B店的2倍多,B店的日均客单价比A店的低近一半(见表三). 考虑到门店员工的专业性不强,因此此次三八节促销设置了操作较易的活动内容,一方面便于营业员进行,另一方面也想借机实地了解一下门店的执行力度.     

销售高手太任性怎么办?

实际上,针对这类能力比较强,行为、态度方面没有明显问题的员工,店长应当多包容。每家药店都可能会有这样的员工,他们能力强、经验丰富,不管多难"攻克"的顾客在他们那都不是问题。他们往往是门店的销售冠军,企业的销售精英,但这些人可能高傲、自负,不服从管理,简直让店长们伤透了脑筋。那么问题来了,怎样才能收服这些任性的高手呢?一号销售高手:我是独行侠李强是药店不多见的男店员,大帅哥一枚,据传他志在成为一名外科     

分级管理应对门店差异

随着企业规模的壮大、业态的延展、顺应多种消费人群不同需求的门店的设立、商圈的复杂性带来门店属性的多样化等,门店与门店的差异性已经越来越大。某种程度上,对商品的"统一管理"已经不能符合企业的发展需求,越来越多的企业开始注重门店分级管理,并在门店分级管理模式上进行越来越精细化探索,力求做到"一店一个经营目录"。门店分级管理的价值,还有一点易被忽略的是,更在于构架起"金字塔式"的门店结构,对于企业的长远发展具有战略意义。当门店分类达     

独占性商品培育法

独占性销售商品的开发,在当下及今后都是一个值得深入探讨的课题,同时也会成为超级药店业态从业人员今后的挑战.在超级药店众多PB商品中,最着力打造的是卡鲁比公司的商品.这是因为卡鲁比公司是一家被消费者所接受的生产商,他们生产的食用商品有安全保证.在エスエス超级药店负责人眼中,网络等虚拟销售的方式,今后很难成为培养商品的基础.因为,在实际门店与员工见面,由他们确保商品的安全性并将消费者的希望、要求传递给生产商,都是非常重要的因素.     

婴幼儿用品卖场打造术

婴儿用品卖场的打造,基本的方案可大致分为两块:一是同以往一样,主要通过商品价格招徕顾客(商品以奶粉、婴儿食品、尿布为主);二是以限定的生活者作为突破口的对象,创造出新的商品构成和相应服务.但如论如何,明确的商品战略对策是不可或缺的. 商品分类与工作准则 婴儿用品并不等于纸尿裤和奶粉.对门店来说,以地域内新出生、出生后的生活者为对象,考虑"本店的婴儿用品卖场能向他们提供什么商品"、"生活者是怀着怎样的购物需求来店的"这些因素,并重新构建婴儿用品分类是非常重要的.     

分级管理的“金字塔”

热议门店分类管理的价值,不仅在于包括商品、人力等企业资源的合理匹配,更在于构架起"金字塔式"的门店结构,对于企业的长远发展具有战略意义。在普通零售业,ABCD分类法是较为通用的门店分类法则,这套法则也常运用于药品零售业。以下是业内某连锁企业提供的门店分级管理制度,其借鉴、改良于普通零售业通行门店分类法则。该企业老总表示,门店分类管理的价值,不仅在于包括商品、人力等企业资源的合理匹配,更在于构架起"金字塔式"的门店结构,对于企业的长远发展具有战略意义。     

排班巧用"小时工"

连锁药店门店排班一直的做法是:根据门店营业面积大小、经营品类的多少以及是否24小时售药等要素来配置员工的数量,员工分两组每天两班倒,每班6小时.由于用量化的思路来配置店员,这种方法在药品零售业内具有先进性.但如何优化排班,进一步节约人工成本及提高顾客满意度,尚未有好的解决方法.