科室管理小组的建设及其在医院管理中的作用

为了认真贯彻执行省卫生厅关于加强医院综合目标管理责任制和院科二级负责制的指示精神,加强科室管理、发挥科主任在科室管理中的重要作用,近三年来,我院首创开展在全院各科室实行科室管理小组工作,在医院统一领导布置下,科室管理小     

我院门诊部转变管理模式的探索与实践

我院是一所拥有800张床位、年门诊量70万人次的二级甲等综合性医院。为了适应社会主义市场经济体制的要求,我院改革管理体制,转变管理模式,于1997年初在门诊部、急诊部和住院部实行包括精神文明建设、医疗质量管理和经济目标管理在内的综合目标管理责任制,并分别成立了部管理委员会,实行部长负责制,探索了一套全新的、科学的管理模式,为现代医院管理作出了新的尝试,实现了社会效益和经济效益的最佳结合。现将3年来医院改革后的管理模式进行分析与探讨,为医院管理者提供借鉴和参考。     

科主任负责制与护理管理体制协调的探讨

近几年来.在医院改革的进程中,很多医院实行科主任负责制.护理管理体制出现了不同程度的改变。科主任负责制实行科室承包,临床医疗、护理及人员管理等均属承包范围之内.科主任掌握决策权.这本身与卫生部颁发的(86)卫医字第20号文     

医院管理体制改革的实践与思考

几年来,我院在管理体制的改革上实行了一系列责任措施,为医疗体制的深化改革奠定了基础。现就我院管理体制的改革与医疗服务市场化的转换,谈几点认识体会: 一、实行综合目标管理责任制的应用体会。社会效益和经济效益的状况如何,是衡量和评价医院改革的方向与成败的标尺。过去我院虽然实行了院长负责制,但形式单一,责任不完善,因此出现了许多新的矛盾和问题。在认真总结以往的经验教训后,深刻认识到要进一步完善医院管理功能;全面提高医     

我院实施科室分类综合目标管理的做法

中国加入世界贸易组织 (ＷＴＯ)后 ,全卫生行业面临新的挑战和机遇[1 5] 。全面提高质量和服务水平 ,实现社会效益、技术效益、经济效益暨科室综合效益的最大化是提高医院综合竞争力[6 ] 的最基本内容 ,也是关键所在。为此 ,我院在多年不断探索的基础上全面实行科室分类综合目标管理。一、医院实施科室分类综合目标管理的动因与意义(一 )我院实施科室分类综合目标管理的动因 :我院开展科室综合目标管理经历了从最初的三定额管理、综合目标管理 ,到目前的分类综合目标管理等阶段。通过目标管理的不断实施 ,全院的质量意识有了明显的提高 ,医…     

我院人事制度改革的尝试

我院是集医疗、教学、科研、预防为一体的综合性省属三级甲等医院,实行挂两所医院牌子,一套领导班子的管理体制。 1998年以来我院按照上级有关医院改革的文件精神,结合本院的实际情况,深入进行人事制度改革的尝试,取得了很大的成绩,医院的面貌发生了根本性的改变。现总结如下:1 改革医院领导体制,完善院长负责制 1998年下半年,温州医学院党委针对我院进行的人事制度改革的实际情况,为了加强和完善院长负责制,决定在4所附属医院中率先在我院进行医院领导体制的改革,调整了领导班子,实行行政院长兼党委书记负责制,放权给院长,以便统一指挥、统一     

医疗质量综合管理的探索

近几年来,我院始终把医疗质量管理作为医院的中心工作来抓,建立了有效的质量管理组织,健全了一系列医疗规章制度,完善了医疗质量监督、检查运行机制,促进了医疗质量的全面提高。一、建立有效的质量管理体系加强医疗质量管理,必须要有健全的组织保证。为此,我院实行院、科、自我三级医疗质量管理网络。成立综合医疗质量管理委员会和设立病案、院内感染等领导小组。各领导小组及时发现医疗服务过程中的质量缺陷,提出改进意见。临床科室设立医疗质量监控管理小组,实行科主任负责制或科主任领导下的总住院医师负责制,加强科室医疗质量自我监控能…     

大型综合性医院实行主诊医师负责制面临的难点与对策

实行主诊医师负责制,是医院内部机制改革的重大举措[1,2 ] 。我院作为一所大型综合性教学医院,自2 0 0 2年开始在部分科室推行主诊医师负责制。经过近2年的试点,我们感到,大型综合医院实行主诊医师负责制面临一些难点,同时,积累了一定的经验,现与大家作一探讨。一、面临的难点(一)推动改革的动力问题:大型综合性医院推进改革的最大困难在于如何激发改革动力,超越以往的成功,促进竞争能力的提高。1.内动力:改革的内动力,是指由非智力因素组成的自觉能动地推动改革的内在驱动力量[3] 。内动力不足首先表现在竞争意识不浓,思想观念一时难以转变…     

试论医院奖酬分配制度

我院作为不发达地区的市级医院，为了留住人才，调动医务人员的工作积极性，制定了综合目标管理实施方案，在财务科设专人负责。实行主任负责制，科室进行二级分配，拉开差距，重奖确有重大贡献的人员。奖酬向临床第一线倾斜，发挥医生的潜能。     

实行科室目标成本管理的几点举措

成本核算是医院经济管理工作的重点和难点。医院科室实行成本核算是医院适应市场发展的必然趋势，也是医疗服务进入市场参与竞争的必然结果。我院的成本核算经过几年的运行，由部分成本核算到全成本核算，再到现在的目标成本管理，有了一定的成效；为进一步适应医疗保险制度改革的需要，结合新医疗价格体系的调整，更好地将成本核算运用于服务和医疗管理中，为此，我院实行科室目标成本管理的经验与大家探讨如下：     

大型综合性医院临床主诊组奖励分配制度改革初探

奖励分配是医院管理的重要工作之一,它在调动医院工作人员积极性、主动性和创造性,增加医院活力,促进医院各项事业的发展中具有重要作用。根据十六大和国家卫生部关于卫生事业单位分配制度改革的有关精神,医院应确立“人才资源是第一资源”的理念,确定按劳分配与按生产要素分配相结合的原则[1,2 ] ,建立符合医院工作特点的分配机制,给予关键岗位和有突出贡献的核心医疗骨干与其劳动相适应的待遇和报酬。因此,在实行临床主诊医师负责制改革中,我院对临床科室主诊组绩效考评与奖励分配制度改革的挂钩结合工作,进行了初步的实践探索。一、以绩…     

医院综合目标管理责任制的实施与体会

复旦大学附属肿瘤医院自2007年试行综合目标管理责任制以来,在完善院科两级管理体制上进行探索,强调科主任负责制,与各科主任签订《综合目标管理责任书》,在责任书中明确医院对科室的工作要求,实行3年来,获得较好的产出效果。     

改革开拓 走优质高效低耗的道路

一、给旧体制动“大手术”,强化内涵管理 医院组建伊始,院领导班子就确定以“改革开拓,励精图治,管理规范,高效低耗,不断进取”为办院方针,积极稳妥地推进管理体制、经营机制、人事制度及分配制度的改革。 (一)实行院科两级负责制,增强医院活 实行院长负责制,改变了昔日遇事互相推诿的局面。院长具有法人地位,全权负责医院工作。与此同时,党委发挥核心作用,职代会参与民主管理,更能体现院长负责制的     

深化改革促进医院发展

在全国卫生改革浪潮的冲击下,新疆乌苏市人民医院领导班子能够正视现实,清醒地认识到医院管理与职工思想都已经跟不上时代的要求,必须打破铁饭碗,搬掉铁交椅,动摇铁工资,建立起与社会主义市场经济相适应的有责任,有激励,有约束,有风险,有活力的运动机制,我院不失时机地转换运动机制,进行了人事制度,分配制度的改革,在人事制度改革中,完善了院长负责制,权,利相结合的科主任综合目标管理体制;实施减员增效,对职工采取试用期制度,内部技术职务资格认定制度,提高专家待遇制度,违规职工待岗培训制度等,根据院情,经充分讨论后,实行《综合目标责任制》,内容包括：业务指标,技术指标,质量指标,管理指标,规章制度及劳动纪委及配套细则,临床科室实行宏观控制,超额提成,结余提奖;后勤,职能科室实行以职定岗,以岗定责,责,权,利相结合等不同方面的改革方案。     

促进医院发展实施综合目标管理

一、实施综合目标管理责任制有利于加强医院管理力度 我院改革工作起步较早,最初主要采取经济承包超额劳务提成制,取得了一定成效,但也存在着弊端:重视了经济效益,忽略了管理质量,医院收入组成的结构欠合理(药费占收入比例过大),以及加大了医院成本消耗,导致职工奖金数的提高与医院实际收入的增加数不能成正比。1993年开始我院对直接创造经济效益的科室实施综合目标责任制的考核,实行院科二级负责     

大型综合性医院主诊医师负责制绩效考核探讨

根据医院发展和改革的需要,我院在广泛调研和讨论的基础上,试行了主诊医师负责制。为了更好地将主诊医师负责制落到实处,真正体现其管理优势,我们对主诊医师实行了绩效考核方案,现报告如下。一、绩效考核的概念绩效考核就是对员工的工作现状和结果进行考察、测定和评估,是对员工工作行为和结果的测量过程,即根据员工的职务说明,应用过去制定的标准来比较和评价员工一段确定期限内对组织贡献的过程。我院的绩效考核方案借鉴了现代企业中绩效考核方案的做法,强化了责任主体、权力主体和利益主体的统一,将考核单位从科室细化到每一位主诊医师(…     

浅谈在科主任负责制下护士长的角色

近年来，医院的管理模式发生了较大的变化，由原来在党委领导下的院长负责制转变为现在的科主任负责制，即科主任不但拥有人事和经济等相应的权利，同时还负有相应的责任。而作为护理工作的基层管理者护士长如何适应这种新的医院管理模式，如何扮演好这一角色，值得我们探讨。以下是本人近几年来在科主任负责制下的一些角色体会，提出来供大家探讨。　　一、 带头转变观念，适应现行医院管理模式　　我院从1999年3月来一直实行科主任负责制，科主任负责整个科室的人事、财务等。这说明护理人员不仅要服从医院护理部的管理，同时也要服从…     

医院实施科室二级托管的探索

市属医院实行医疗服务、资产经营委托管理目标责任制,即托管制,是近3年来无锡市在市场经济条件下经营和发展医院的有效探索,也是卫生改革的一大举措.2002年起,我院探索以基层科室二级托管为抓手的医院改革新思路,逐步形成科学、优化的互动型管理机制和运行模式,使医院两个效益明显上升.     

主诊医生负责制与院科两级管理的探索和思考--推行主诊医生负责制的实践和体会

长期以来,医院实行院科两级负责制,科主任负责科室的全面管理。近年来,医院推行“病人选医生”的改革,实行诊疗组主诊医生负责制,在实际工作中显示出一定的积极作用,但也存在一定的负面影响,突出的是如何处理好主诊医生与科主任的工作关系。笔者认为必须摆正科主任与主诊医师的上下级关系,强调科主任对科室全面负责,赋予科主任人员使用权、业务工作决策权和经济分配权。同时,要正确处理好医疗工作与学科建设的发展关系、医疗工作与人才培养的远近利益关系、效率与效益的辩证关系,由此推动医疗改革的深化和发展。     

实施主诊医生负责制存在的问题与对策

2001年我院全面实施了人事与分配制度改革,通过医院竞聘产生了主诊医生,由院长聘任;通过科室竞聘产生副主诊医生和住院医生,以主诊医生为龙头,通过双向选择、优化组合成立了医疗组。在院科两级负责制的基础上,对病人的管理实行主诊医生负责制。以医疗组为服务单元,以主诊医生为第一责任人,对病人实行门诊、住院、出院随访全过程的服务,实行24小时负责制。