运用统计指标体系考核医院工作

医院进行改革以来,通过定编、定任务、定业务指标,实行定额考核、超定额劳务补贴等措施,促进了医疗业务的发展,加强了医院的科学管理。同时,也提出了一个如何对科室进行考核的问题。根据医院改革的需要,我们试用统计指标体系对临床科室和医技科室的工作进行考核,获得比用单项指标考核更为具体、更为全面的信息。收到了一定的效果。1.病房临床科室考核指标体系     

基于KPI的医院临床科室绩效考核等级的测算

医院实施绩效考核是为调动员工积极性、提升科室管理水平、促进医院发展而采用的一种有效管理方法。结合医院近期在医院管理中开展绩效考核的工作规划,我们率先以24个临床科室为考核对象,运用KPI的量化评价方法[1],根据临床科室工作性质的不同,将不同专业、不同层次的临床科室划分成3个考核区域,按科室完成的基本工作量以＂好、较好、一般＂来测评出3个等级,即一、二、三等,为医院按工作绩效取酬的分配机制提供考核依据。     

基于RBRVS手术点数管理的实践与体会△

目的：探索建立合理的考核管理机制和激励分配机制，提高医务人员积极性，实现医院精细化管理。方法：医院引入RBRVS系统，制定手术点数评价量表，建立以手术点数评价和管理的考核方式，形成以医疗技术水平为导向的考核管理体系并实施应用。结果：通过引入RBRVS考核管理，医院、科室的管理水平显著提高，医生积极性和创新意识进一步增强，医院的综合实力和水平不断提升。     

医院全成本核算与绩效评价系统

为了适应医疗卫生的形势变化，加强医院在市场环境下的竞争力，增强医院自我发展的动力和活力，必须完善医院内部科室成本核算和深化分配制度改革，促进医、教、研等各项工作的全面发展。以完成医院的经营目标，实行绩效工资，以业绩、效益和效率为考核基础的核算及分配方案由此产生。它实行科室全成本核算，建立起经济考核和综合指标考核的指标评价体系，以评价结果作为绩效奖惩的依据；分配时既考虑到效率优先、兼顾公平和按劳取酬的原则，又考虑到按生产要素、优秀人才和关键岗位的分配因素，在增加业务收入，控制成本支出上做文章。编制科室成本核算及绩效考核管理程序，在设计上充分利用HIS的网上在线数据，使测算作业方便、快速，使考核的指标结果准确、及时。它的应用方便了领导者的决策分析，提高了管理者的办公效率，减轻了测算者的工作压力并节省了考核人力。     

拓展药师生存空间的体会

随着社会主义市场经济体制的健全和不断完善、医疗改革的逐渐深入，医院已由过去纯福利性事业单位被推上了市场，市场经济规律在医院的管理和发展中发挥着越来越大的作用。医疗服务市场的一个主要特点就是竞争机制，它不仅将引出“三定”，即定医院、定药店、定目录，而且引出了医疗行为的规范、药品质量的可靠和资源配置的优化。     

科室综合目标双百分考核探讨

１９９８年我院制订了双百分考核方案 ,实行全成本管理 ,保证了医院各项工作顺利开展。一、方案(一 )设立双百分考核制按性质将医院工作分为两大类１０个方面 ,设置２００分 ,其中工作效能与经济收入１００分 ,工作质量综合考评１００分。(二 )制订工作质量综合考核细则在科室管理与工作质量的六大考核内容中 ,结合二甲医院和无锡市卫生局综合目标考核标准 ,确定对科室的考核指标 ,并针对不同科室的情况 ,分别制订了内儿类、妇产类等１２种技术质量指标考核标准。(三 )明确工作效能与经济收入考核标准１．突出业务收支结余的考核 :只有当科…     

临床与医技科室主任考核体系的探索和实践

加强对临床医技科室主任的管理,是现代医院管理的重要内容。经过多年的探索和实践,结合医院管理年和医院管理评审要求,利用关键业绩指标法和平衡记分卡的原理,设计了一套较为科学合理的临床科室主任考核体系,以"责、权、利"相结合为原则,以年度考核和月度考核为基础实施考核。通过科室主任绩效考核调动了科室主任管理的积极性,增强了科室职工的质量管理意识和医疗安全意识,促进了医院的发展。     

医院科室核算实行计算机管理

一、问题的提出随着医院改革的深入，核算项目日益增加，手工核算显得十分繁琐、复杂。核算周期长，费时费力，已不适应现代化管理的需要。对此，我们研制了医院科室核算系统，达到节省工作时间，提高工作效率，并且清晰明了地提供分析考核科室工作成绩的资料，为医院领导提供依据。二、系统简介系统共分为数据输入、设置参数、报表处理及其它模块。二、数据输入模块可分为：（１）临床收入设置可按科室和项目两种方法进行输入。（２）门诊临床支出。（３）医技支出。（４）住院支出可分为：住院临床支出、住院分配比例、住院可变支出三部分…     

实行院科两级分配的实践与体会

从1996年开始,沙井医院实行以个人工作的量化考核为基础的分配制度改革,到目前为止,已经形成科室实行“六定”,个人实行“三定”的院科两级分配体系,并趋于合理,走向成熟。出台了院科两级分配实施方案。1　界定内部分配范围,树立按劳分配意识1.1　打破“大锅饭”,界定参与“浮动”的范围1996年以前,全院工作人员的标准工资均按上级规定的100%发放,效益工资和奖励工资则平均发放,多干少干一个样,干好干坏一个样的“大锅饭”现象显现无遗,分配上的平均主义不利于调动全院人员的积极性和创造性,严重制约着卫生资源的充分利用和内部改革的施行,…     

积极改革,开创医院工作新局面——郑州市医院工作会议制订新措施

元月10～14日,郑州市召开医院工作会议。市属医院的党委书记、院长、护理部主任、医务和后勤方面的负责人,还有区县医院、厂矿职工医院的院长共80余人参加了会议。会议认真学习了《人民日报》元旦社论,上级卫生部门关于医院工作的指示和首钢职工医院实行责任制的经验。在解放思想,提高认识的基础上,着重研究制订了大胆改革、开创医院工作新局面的措施。一、实行两级考核经济责任制和浮动工资制,积极改革医院“吃大锅饭”的状况。我市医院目前“到月领薪,按人发奖”的办法严重影响着医院职工积极性的发挥。会议在总结市三院经济管理经验的基础上,决定从第一季度起医院普遍实行两级考核经济责任制,即医院对科室,科室对个人工作数量和工作质量进行全面考核,计分算劳,明确宣布个人奖金不封顶,科室奖金不拉平,多劳多得。从第二季度开始,创造条件,进行试点,积极推行浮动工资制,运用经济手段提高医院管理水平。     

二道湾公社对大队卫生所如何实行社队共管

(一)二道湾公社主要采取“三定”、“二浮动”、“一共管”的管理办法,即:定任务、定指标、定奖惩;技术补贴,基本报酬浮动;对大队卫生所实行社队共管。他们的具体作法是:1、三定.“定任务”就是定卫生防疫任务、定医疗任务、定妇幼保健计划生育任务、定管理任务.“定指标”就是把以上四项任务分解为若干项具体指标,并根据完成各项指标的难易程度确定应得分数,实行按分计奖计酬。二道湾公社确定,全面完成四项任务为100     

大型公立医院基于RBRVS理论的医技科室绩效改革实践

随着公立医院综合改革进程的深入推进以及高质量发展要求的进一步细化, 公立医院薪酬制度改革也拉开了帷幕。作者以某医院为例, 深入剖析了医技科室基于以资源为基础的相对价值比率(RBRVS)理论, 以工作量考核为基础、多维度成本考核为重点、工作效率为鞭策、工作质量为根本的四维一体绩效考核方案, 并介绍了以知识价值为导向的分配方案落实至科室二次分配的过程。该绩效考核方案科学反映了医技科室医务人员的工作价值, 加强了科室对成本的管控意识, 提升了科室工作的效率与质量, 显著激励了医技科室人员, 深化了医院现代化管理。     

公立医院后勤物业社会化管理模式实践

该文以苏北人民医院后勤物业服务管理为例，介绍了该院通过强化“三定一考”，即定服务项目、定服务工种、定服务规范，完善考核体系促进后勤服务提档升级的有效管理路径。     

医院改革的成效、难处和建议

嵊县人民医院在认真分析总结现状的基础上，深化改革，力求发展。在全院推行了以增强社会、经济两个效益为总目标，提高医疗、护理、服务质量为出发点，搞活内部分配为手段的医院综合目标管理责任制，在医院与科室之间实行院科两级经济核算。对科室的医疗活动从社会、经济两个效益，医疗、护理、服务三个质量．医德医风、科室管理等方面全面考核评价，并与科室奖金紧密挂钩，形成了一套效率优先．兼顾公平，多劳多得，体现医疗卫生服务中高技术劳动的价值．按贡献大小合理拉开差距的分配制度．打破了原来平均主义和“大锅饭”．干好干坏，干…     

浅谈院科二级核算中成本的确定

医院成本核算的前提是划分费用与成本,划清本期发生与非本期发生费用的界限,划清各部门之间的费用界限。在组织管理上,由信息和财务两方面人员组成专门核算科室。在核算方法上,按科室(部门)设置账户,及时准确地反映物化劳动和活劳动消耗。在数据处理上,对各项费用按照规定程序,进行归集、分配、再归集和再分配,确定直接成本、分配间接成本,使科室成本核算与经济管理考核结合起来,“定人员、定消耗、定收入、定技术和定质量”。对行政、后勤部门,根据历年的成本支出情况和管理实际需要等因素,制定科室的成本指标,实行定额成本管理,采取超出不补,结余奖励的方法,控制行政后勤部门的日常支出。     

转换经营机制 增强医院生机和活力

哈尔滨市第五医院位于哈市动力区,是一个以骨科、烧伤科为重点专科的综合性医院。现有病床600张,24个临床科室,职工906名,副高职以上医护人员54名。 一.我院改革的基本做法 (一)推行技术经济责任制 1.技术经济责任制的主要内容是“四定”,即:定任务、定质量、定服务标准、定奖励标准。定任务:门诊量、平均病床周转次数、平均病床使用率、出院患者平均住院日数、检查次数等。定质量:诊断质量(门诊与     

更新观念增强经营意识医院越办越兴旺

文章作者张进学、凌谟良总结了本医院三年来不断改革,医院越办越兴旺的根本原因是:更新观念,增强经营意识。其具体做法有:一、发挥专科优势,满足患者需要。二、增强服务观念,端正医德医风。三、不断研究、运用新技术,增强竞争实力。四、加强经营管理,努力提高工作效率。具体措施有:①实行科室成本核算;②推行技术经济责任制;③实行股份制;④实行总会计师负责制。     

医院在“医改”环境下面临的挑战与对策

全国城镇职工基本医疗保险制度改革已全面启动，医院作为医疗服务的提供方在新环境下面临的巨大的挑战，如何在医改中抓住机遇深化医院改革，谋求自我发展，文章提出了采取的对策与措施：进一步解放思想，更新观念２走优势，高效，低耗的路子。一是增强市场意识，拓展生存与发展空间；二是增强质量意识，三是增强科技意识，提高技术水平；四是增强服务意识，提供优质服务；五是增强效益意识，加强经营管理，六是增强公关意识，营造良     

深化分配制度改革 促进医院全面发展

深化医院分配制度改革,建立灵活、多样的分配激励机制,成为促进医院发展的关键所在。根据按岗定酬,按任务定酬,按责任定酬的原则,建立起重绩效、重贡献,向优秀人才和关键岗位倾斜,灵活有效的分配机制。实行以科室核算为基础,以绩效考核为手段,以质量控制为依据,以系数分配为杠杆的收入分配模式。     

刍议临床科室管理者如何做好宣传工作

在新医改背景下,医院临床科室管理者应围绕医院、科室的中心工作,主动适应医疗服务市场的竞争,强化宣传意识,采用多种宣传途径,加强医德医风建设,树立良好形形象,增强医院的凝聚力、向心力和感召力,从而使宣传工作为科室改革和医院发展助力。