| 摘 要： | ![]()
"九五"期间，西安利君制药股份公司解放思想，转变观念，不断适应市场经济的客观规律，逐步建立现代企业法人治理结构，通过产品创新、营销创新、机制创新和管理创新，使企业面貌发生了深刻变化，经济效益连年高幅度递增，5年累计为国家上缴利税4个多亿，成为我国西北地区规模最大、生产品种最多、上缴利税最高、发展最快的大型制药企业，多次荣获全国医药系统先进单位荣誉称号。江泽民总书记曾欣然亲笔题词，勉励该企业"发扬延安精神，振兴民族药业"。1 产品创新是基础 面向市场，“九五”期间利君药业控股兼并了中国第二大红霉素生产企业——江苏镇江制药有限责任公司；在停产前提下连续对“利君沙”的主要原料——琥乙红霉素进了两次设备扩产；为“利君沙”从德国引进了上千万元的高速铝箔包装机；投资8 000万元，在短期内建成了年产70亿片、亚洲最大的片剂生产车间，并一次通过国家GMP验收和认证；通过技术攻关，将红霉素的生产单位提高到本企业和全国历史最好水平。通过这五大举措的实施到位，利君药业的主打产品利君沙已形成占据全国市场较大份额的规模经济，并由此产生了显著的规模效应。 “九五”期间，利君药业从长远发展着眼，从科技兴企着手，注重人力资源开发，加大科研投入，建立了科技创新激励机制。“九五”以前的几年中，利君药业基本上没有新品问世，而“九五”期间其研发成功的新品层出不穷，克拉霉素（利迈先）、乌拉地尔（利喜定）、派奇、阿托氟啶、利君鲜宝和多贝斯等及其新剂型相继研制成功，并投放市场，成为企业发展新的经济增长点。2 营销创新是关键 销售是企业龙头，没有强大的销售就没有顺畅的流通，也不会带来经济效益。这种无销不产、无销不稳、无销不进的观念在利君药业“九五”的实践中进一步强化为上下共识。与此同时，在加强营销方面，企业实施了五大战略：一是打好网络战。企业内部成立了200多人的销售总公司、并根据产品的划分设立了八部两办；在全国各省、自治区、直辖市设立了销售分公司，并确立了180多家商业区域代理。二是找好品牌战。依靠本企业产品的品牌优势和质量优势的有力保证，在全国亿万消费者心中树立了良好形象。三是打好宣传战。通过边续支持“奥运会”、“大运会”、“城运会”、“亚洲杯”足球赛等数十项体育赛事和实施数十项赈灾义举，既履行了企业自身的社会责任和社会义务，同时也促进了企业美誉度和产品销量的增长。四是打好控制战。通过狠抓“三率”（生产销售率、销售回款率、经营利润率），切实提高了经济运行质量，实现了产销两旺、在途下降和节流降耗，促进了经济效益的节节增长。五是搞好打假战。通过组织专业队伍对医药市场的净化，依法维护了本企业利益、名牌声誉及消费者权益。3 管理创新是保证 “九五”期间，利君药业决策层就市场经济条件下的现代化企业管理，提出并推选了“个圆内方”战略和“哑铃型”战略。“外圆”就是开拓的创造适合企业生存发展的外部环境；“内方”就是强化企业内部各项基础工作的严细管理。“外圆内方”的成形为经济效益的实现奠定了基础。“哑铃型”战略是指企业的发展要求抓紧抓好加强市场营销和加快新品研发两个重点，以带动中间的生产环节。 在强内部严细管理方面，利君药业主要是抓重点和抓落实。抓重点首先是抓好企业的制度建设，从而依法治事。其次，利君药业确定了企业管理以财务管理为中心，财务管理以成本和资金管理为重点。同时，利君药业还坚持定期开展经济分析活动，通过抓“三率”，用数字分析问题，及是调整部署，保证经济运行质量。抓落实首先是坚持领导干部季度述职和职代会述职，实行多种形式的企务公开，让民主管理在企业管理中发挥重要作用；二是成立专职落实机构，督促检查、考核、奖惩各项部署落实；三是在管理干部中坚持开展积极的批评和自我批评，并形成了良好的风气，使其成为人人主动加压，转变工作作风，提高工作效率的有效动力。现代企业管理是一门学问，没有优秀的管理人才，企业就难以正常运转。为此，利君药业对中层以上干部及部分骨干进行了MBA的强化培训，提高了领导干部的知识水平，增强了其在新形势下从事企业管理的能力。4 机制创新是出路 1999年底，利君药业在原西安制药厂的基础上成立利君制药股份公司，是在所在制方面适应生产力发展的社会进步的一个质的变革。“利君人”正是这种新旧观念、新旧体制的转换中，在从传统企业向现代企业的转变中，一步一步地把自己推向前进的。 利君制药股公司的成立，标志着利君药业在建立现代企业制度道路上迈出了可喜的一步。这是她调动全员积极迎接WTO挑战、投身于西部大开发的重要举措。同时，“工者有其股”所带来的利益共享和风险共担，必将激活全员的创造力和增强企业的凝聚力，在企业发展的进程中定会产生不可估量的深远影响。(余宏为)
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